Das Konsequenz-Prinzip: Was wir warum tun

Als Führungskraft wird es Ihnen sicher nicht an Herausforderungen mangeln. Deutschlands Wirtschaft brummt. Es gibt viel zu tun, und die meisten von uns ackern an vielen Fronten zugleich. Wir machen und tun, schieben diese Maßnahme an und führen jenes Projekt durch, arbeiten mehr, als wir sollten oder wollen, steigen auf oder halten die Stellung. Wir fordern Mitarbeiter und werden gefordert. Wir kooperieren mit Kollegen oder setzen uns mit ihnen auseinander. In den meisten unserer Unternehmen läuft es mit und dank uns rund. Und dennoch laufen zu viele Projekte und Vorhaben aus dem Ruder und irgendwann gegen die Wand oder verschwinden stillschweigend in der Schublade. Trotz all der guten Zahlen ist es diese Unproduktivität, sind es diese Misserfolge und nicht genutzten Chancen, die ich leid bin, sowohl in internationalen Unternehmen als auch im Mittelstand fortwährend zu erleben. Wir wissen doch eigentlich, was zu tun ist, aber wir tun es nicht. Warum? Als langjähriger Unternehmer und Berater vermisse ich eines immer wieder: Konsequenz! Im Denken und im Handeln. Als Sie zu diesem Buch griffen, zog Sie das Wort »Konsequenz« wahrscheinlich nicht nur wegen der roten Buchstaben an. Was bedeutet es Ihnen, konsequent zu sein? Als Manager, aber auch als Freund und Partner? Etwa zu seinen eigenen Worten zu stehen? Unangenehme Entscheidungen zu treffen, Ihr Kind notfalls zu bestrafen, Mitarbeiter anzutreiben oder im Zweifelsfall gar zu entlassen? Die eigene Organisation oder ein Projekt knallhart weiterzuentwickeln? Eines vorweg: Verwechseln Sie Konsequenz nicht mit Härte! Einen ersten Eindruck davon, was ich mit Konsequenz meine und wie vielfältig ich dieses Prinzip interpretiere, geben Ihnen die folgenden Fragen, deren Beantwortung sicher nicht auf der Hand liegt:

• Orientieren Sie sich an Plänen und Meilensteinen? Oder handeln Sie konsequent ergebnisorientiert? • Lassen Sie andere nur aussprechen? Oder sind Sie konsequent offen für andere Meinungen? • Genießen Sie Ihren Erfolg? Oder genießen Sie konsequent Ihre Aufgabe?
• Machen Sie klare Ansagen? Oder vermitteln Sie konsequent Erwartungen und sorgen für die notwendigen Bedingungen zur Umsetzung? • Treffen Sie Verabredungen, wer was bis wann zu erledigen hat? Oder sorgen Sie konsequent für Verbindlichkeit? • Wünschen Sie sich eine konstruktive Streitkultur? Oder sagen Sie konsequent, was es zu sagen gilt?

Wie konsequent sind Sie? Eine gar nicht so einfache Frage für jeden von uns, auch für mich selbst. Dieses Buch gibt Ihnen darauf keine fertigen Antworten, aber jede Menge Inspiration zum Weiterdenken und Relektieren Ihrer eigenen Persönlichkeit als Mensch und besonders als Führungskraft.

In Teil 1 setze ich mich damit auseinander, was uns bei all dem Aktivitätenzirkus im Unternehmensalltag Orientierung verschafft, aber auch die Sicht vernebelt und uns vom Weg abbringt: etwa das Kleinklein von Kontrolle, Rechthaberei und Schuldzuweisungen, in denen wir uns zu oft verlieren, und indem wir Dinge anfangen, die ins Stocken geraten oder gar komplett versanden. Seien Sie gespannt, welche Rolle unsere Erwartungen spielen oder Faktoren wie Disziplin und das Durchhalten im Angesicht des klaren, aber noch fernen Zieles. Und entdecken Sie, wie eine unmissverständliche Sprache, die sich nicht hinter Abstraktionen versteckt, konsequent jeder Ziellosigkeit Einhalt gebietet.

Teil 2 versetzt Sie in Bewegung. Indem Sie lernen, auf die eigene Geistesstärke, aber auch in Ihre Möglichkeiten zu vertrauen, den eigenen Wirkungsradius auch ohne formale Befugnis zu erweitern. Erkennen Sie, wie ein ordentliches Maß an durchgesetzter Verbindlichkeit ganze Organisationen auf Trab bringt. Vielleicht fragen Sie sich beim Lesen der Relexionen auch, was Sie verlieren, wenn Sie aus Trägheit lieber an alten Sicherheiten festhalten. Und begegnen dabei der Furcht vor dem eigenen Scheitern, die uns immer dann ergreift, wenn wir uns aufmachen und das Risiko des Neuen eingehen. Seien Sie sicher: Wenn Sie als Führungskraft sich dem bequemen Fluss hingeben, wird sicher alles beim Alten bleiben. So lange, bis es Ihr Unternehmen oder Sie in dieser Position nicht mehr gibt.

Teil 3 geht der Frage nach, was uns zu einem reifen Charakter und damit zu einer echten Führungspersönlichkeit werden lässt, die anderen Halt gibt, die vollumfänglich Verantwortung für das eigene Tun und das der Kollegen und Mitarbeiter übernimmt. Wissen Sie, wer Sie sind? Welche Werte auf welche Weise Ihr Handeln bestimmen? Wie viel Anerkennung Sie wirklich brauchen? Wem folgen Sie bei der Arbeit und warum?

Der alltägliche Frust und Ärger mit Kollegen, Mitarbeitern, im Freundeskreis oder in der Familie speist sich aus vielerlei Quellen. Die Wichtigste sind zweifelsohne die an uns selbst und andere gerichteten Erwartungen: unsere Vorstellungen über einen Zustand, der in der Zukunft durch unser Zutun oder das der anderen eintreten soll. Stellen Sie sich einen Fußballspieler vor, den der Trainer in der Halbzeitpause anschnauzt, er solle endlich mal Druck auf seiner Seite machen. Dass Druck entweder bedeuten kann, den Gegner in dessen Hälfte konsequent anzulaufen oder sich den eigenen Mitspielern mehr anzubieten, ist in diesem Moment zwischen Trainer und Spieler nicht geklärt. Was uns nicht bewusst ist: Die Bezugspersonen unserer Erwartungen wissen oft gar nicht oder zumindest nicht im selben Maße wie wir selbst, was wir uns vorstellen. Zu diffus, zu unklar sind unsere Forderungen, die wir an unser Gegenüber stellen. Ein Beispiel aus dem deutschen Mittelstand: Der Geschäftsführer klagt mir gegenüber ständig über den fehlenden Unternehmergeist seiner Manager, insbesondere des Leiters der Controllingabteilung. Diesen hält er zwar für fachlich kompetent, vermisst aber seit Längerem ein gewisses Wadenbeißertum, mit dem er in allen Bereichen entsprechende Kosteneffekte realisieren soll. Leider weiß dieser davon überhaupt nichts, sondern hat eine ganz andere Vorstellung davon, was sein Chef von ihm erwartet: nämlich dass er als Sparringspartner und Dienstleister für die operativen Bereiche zur Verfügung steht, um mit diesen gemeinschaftlich Efizienzpotenziale zu heben. Der Controller spürt zwar, dass etwas zwischen ihm und dem Geschäftsführer nicht stimmt, aber was soll er tun? Als die Erwartungen letztlich geklärt werden, ist es zu spät: Der Controller muss gehen – unverdienterweise, denn der Mann wäre seiner Aufgabe durchaus gewachsen, hätte man ihn rechtzeitig ausreichend instruiert. Eine tragische Entwicklung sowohl für den Controller als auch das Unternehmen. Je höher Sie in der Hierarchie unterwegs sind, desto mehr können Sie es sich erlauben, Erwartungen grundsätzlicher Natur zu formulieren. So kann es ausreichen, wenn wir vom Vorstand erwarten, den nachhaltigen Bestand des Unternehmens durch die Etablierung neuer Geschäftsmodelle zu sichern. Eine sehr abstrakte, reichlich interpretationsfähige Erwartungshaltung. Ob Sie sich als Führungskraft solche generellen Erwartungen erlauben können, hängt auch von dem Erfahrungsschatz und der Kreativität des jeweils Angesprochenen ab sowie von dessen Fähigkeit, mit Unschärfe entsprechend souverän umzugehen. Bei dem einen Mitarbeiter mag eine kurze Ansage genügen, weil er eben genauso tickt wie Sie selbst, mit anderen liegen Sie aber womöglich nicht auf derselben Wellenlänge. Der andere Mitarbeiter ist damit nicht besser oder schlechter. Es gibt eben Menschen, mitw denen verstehen wir uns blind, insbesondere wenn man sich über Jahre eingespielt hat. Aber einfach zu unterstellen, dass andere uns schon verstehen werden, das führt schnell zu Enttäuschungen auf beiden Seiten. Je mehr Leistung und Produktivität gewünscht wird, desto konkreter sprechen Sie Ihre Erwartungen aus. Es reicht nicht, wenn Sie einen Controller, den Sie noch nicht richtig einschätzen können, kurzerhand auffordern, den Business-Case belastbar zu machen, ohne ihm mitzuteilen, auf welche Faktoren er zu achten hat und was zu überprüfen ist. Damit Erwartungen erfüllt werden können, müssen Sie im Sinne von guter Führung den Interpretationsspielraum im Zweifelsfall so gering wie möglich halten. Versuchen Sie, ein Gespür dafür zu entwickeln, was wer wie detailliert an Erwartungen braucht, um diesen entsprechen zu können. Gerad im professionellen Kontext ist es förderlich, sich dabei nur an den angestrebten Ergebnissen zu orientieren. Natürlich wissen Sie nie genau, was etwa das Ergebnis einer Marktana lyse sein wird oder wie erfolgreich ein Produkt neue Kunden indet. Aber sehr wohl können Sie skizzieren, wie die Marktanalyse nachher aussehen könnte, wenn sie auf fünf Folien vor Ihnen liegen wird und Sie erst einmal nicht auf die Inhalte achten. Es reicht, wenn sich Erwartungen nicht auf das konkrete Ergebnis, sondern den sogenannten Ergebnistyp beziehen, etwa auf die Struktur oder die Art des Ergebnisses. Das wird viel zu wenig praktiziert! Natürlich ist dafür jede Menge Gehirnarbeit notwendig: die aktive Auseinandersetzung mit dem, was wir eigentlich erwarten. Der wunderbare Effekt, den Sie mit solch einer Anstrengung erzielen: eine Klarheit, die den Interpretationsspielraum zwischen allen Beteiligten ebenso verringert wie das Maß an potenzieller Frustration. Sie vermeiden, eine Marktanalyse auf den Tisch gelegt zu bekommen, die Sie sich so niemals vorgestellt haben. Wenn Sie unzufrieden sind, sich aufregen, heißt das nichts anderes, als dass Sie die Realität nicht akzeptieren wollen oder können. Wollen Sie einen Kunden zu einem bestimmten Datum beliefern, aber die Produktion stellt die Waren nicht rechtzeitig zur Verfügung, geraten Sie unter den Erwartungsdruck Ihres Kunden. Sie haben Stress – weil Sie nicht wahrhaben wollen, dass dieser Erwartung nicht Genüge getan werden kann. Mir wird häuig vorgehalten, dass ich mich nicht richtig freuen könne. Auf der anderen Seite rege ich mich auch nicht großartig auf, wenn Dinge anders kommen als erwartet. Es ist eben, wie es ist. Um als Führungskraft ergebnisorientiert und zugleich gelassen und souverän zu sein, hilft es Ihnen, einerseits klare Erwartungen zu äußern, diese zu managen und auch zu kontrollieren. Andererseits aber eine Lebenshaltung einzunehmen, qdie frei von jeglicher Erwartung ist. Befreien Sie sich von den Erwartungen an Menschen, Zeiten oder Orte. Entweder freuen Sie sich, weil bestimmte Dinge so eintreten wie einst angedacht. Oder Sie nehmen zur Kenntnis, dass es eben anders gekommen ist. In beiden Fällen haben Sie das Ergebnis zu akzeptieren. Ob Ihnen das Konzept eines Mitarbeiters nicht rechtzeitig vorliegt, die Lieferkette ins Stocken gerät oder das Wetter den Sommerurlaub verhagelt: Ihre Zufriedenheit darf nicht von Dingen abhängen, die Sie irgendwann einmal erwartet haben. Machen Sie das Beste aus dem, was ist.

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